PROSESSER – SKREDDERSYDD ETTER BEHOV

Vi prøver ut dynamikken i énsidig agumentasjon.

Fra et KS-seminar i ledelse for fremmedkulturelle.

UT- ELLER INNVIKLET?

Enhver organisasjon er tvunget til å håndtere en endeløs rekke av dilemmaer, – daglig og ukentlig, år etter år. Kun slik kan læring og utvikling finne sted. Som regel er dette utviklende, men noen ganger «innviklende», kanskje til og med fryktskapende. Måten ledelse og medarbeidere velger å håndtere ulike spenninger på, avhenger av den enkeltes personlighet; f.eks velger noen å bli …

  • unnvikende?
  • aggressiv?
  • lyttende?
  • manipulativ? 

Én ting er sikkert; ved fastlåste dilemmaer møter vi de mest overraskende og – dessverre – ofte de mørkeste sider hos andre. Slik utfordres både selvfølelse og identitet, – og derved også organisasjones indre liv. Resultatet kan bli ett av to; en destruktiv nedbryting eller nødvendig forandring, – livet fortsetter i alle fall ikke som før.

Konflikter skaper vrengebilder av oss som viser seg som énsidigheter. Samarbeidsproblemer og konflikter blir snarere hverdag og ikke unntaket? Temperaturen øker: Det gjelder å skape allianser. Medarbeiderne føler seg tvunget til å velge «side» og all teamfølelse er fordampet. Selv kunder kjenner nå den stramme eimen av konflikt, blod og tårer. – Ikke fortell det videre, men her på huset har vi en person som ….  

Hørt dette før? Hva forteller slikt til omgivelsene? Vi vet det bare så altfor godt.

Skal vi nærme oss en sann forståelse av en felles virkelighet, må vi evne å erkjenne begge sider, ikke minst emosjonelt. For konflikter er primært emosjoner i fri flyt, – mens fornuften står «på gangen». En intellektuell og metodisk tilnærming må skje parallelt med aksepten av at samarbeidsproblemer er følelser. Den emosjelle tilnærmingen er derfor også viktig.

 

EN MANIPULATORER I FELLESKAPET?

Dessverre kan det hende at det er en en «border-liner» (psykopat) som bedriver sitt renkespill i kulissene; han /hun er kanskje den eneste som får stadig mer energi under konfliktens framdrift. Og alle de andre, da? De slites sakte, men sikkert ned.

Er  dette situasjonen, blir i såfall prosessen mer direkte og konfronterende. Ikke sjelden er løsningen at denne personen må identifiseres, synliggjøres og – i ytterste konsekvens – «fases ut» av organisasjonen. Alternativet? I verste fall kan det bli at organisasjonen mister den ene ressurspersonen etter den andre, – helt til organisasjonen langsomt, men sikkert tørker inn. 

 

"Kunnskap ervervet gjennom egen erfaring er ti ganger mer verdt enn den man blir fortalt av andre. For i tillegg til å få kunnskap, så utvikler man også evnen til å oppdage."    Frithjof Nansen

Prosess blant ansatte i helsesektoren

Kreativitet og nytenking er søsken i et jobbfelleskap

Kreativitet, humør og nytenking i et jobbfelleskap

TEORI

KREATIVTET

ENDRING


HVORDAN ERVERVE KUNNSKAP?

– Kunnskap ervervet gjennom egen erfaring

er ti ganger mer verdt,  enn den man blir fortalt av andre:

For i tillegg til å få kunnskaper,

så utvikler man evnen til å oppdage.

Frithjof Nansen

..

KAN VI ENDRE ATFERD?

Siden mesteparten av vår atferd er innlært,

har vi også muligheten for å lære noe nytt.



DET METODISKE GREPET

Det metodiske grepet som blir brukt for å utvikle og styrke en motivasjons- og endringsskultur,  er basert på bruk av aksjonsteknikker (learning-by-doing), kreative samspillsøvelser i kombinasjon med teoretisk innsikt.

Ingen kan verken lese eller lytte seg til en ønsket atferdsendring. Det kreves også en emosjonell involvering gjerne kombinert med en fysisk opplevelse for å lykkes med en reell atferds- og holdningsendring. Aksjons- og psykodramateknikker viser seg å være meget velegnet i slike prosesser.

Tenkningen som ligger til grunn for prosessen som gjennomføres på Bjørns samlinger bygger på følgende hovedmomenter:

TRYGGHET er grunnmuren

i enhver endringsprosess.

Dette skapes gjennom enkle sosialiseringsøvelser, – ikke minst med humor og varme.

Deretter kommer faglige innspill under prosessens ulike «holdeplasser» som gir plass for

  • engasjement
  • egenaktivitet
  • refleksjon
  • forpliktelse

Samlet vil dette skape grobunn for en HOLDNINGS- OG ATFERDSENDRING.

– Intet vanlig menneske kan verken lese eller lytte seg til atferdsendring. Det er snakk om å legge til rette for «selv-ut-vikling»; det vil si at man vikler-seg-selv-ut av et fastlåst atferdsmønster og over til en ny og – ikke minst – selvvalgt atferd som gavner både den enkelte og fellesskapet.

Trygghet

Det er helt vesentlig at deltagerne er villig til å være åpen på hva som skal skje på samlingene.

Derfor er trygghet viktig da mulighetene for læring er avhengig av dette. Evnen til å konsentrere seg og delta aktivt blir mer lystbetont og inspirerende.

Aktivere og engasjere

Dette innebærer at deltagerne utfordres gjennom gruppesamtaler, dialoger og enkle øvelser. Man sitter ikke å hører på en foreleser i time etter time, – måtte han/hun være aldri så god og engasjerende. Læring er selv å handle og være aktivt relatert til stoffet.

Reflektere

For at læringen skal bli permanent og komme til anvendelse videre i livet er refleksjon viktig. Det innebærer å gjennomtenke betydningen av det man har vært med på og i hvilken grad det vil føre til endringer i atferden.

Forplikte seg til atferdsendring

Målet med samlingene er at dise skal føre til økt bevissthet om egen atferd og i hvilken grad deler av den

Forpliktelse overfor hverandre

Veien videre skal avgjøres; det forventes en målbar endring etter en vellykket prosess.

bør endres. Det omhandler både måten å løse arbeidsoppgavene på, samhandlingen med andre og hvilke resultater dette innebærer for fellesskapet. Videre vil livet utenom arbeidssituasjonen også kunne bli påvirket i positiv retning. Deltagerne kan på samlingene også forplikte seg til en nærmere definert atferdsendring som de forteller de andre om. Dermed vet de andre om dette og kan gjennom samhandlingen gi tilbakemeldinger på hvordan dette oppleves.

Hold kontroll på tiden...

Krev klar tale fra alle ...

ER JEG «DU» ELLER «MAN», ELLER ER JEG «JEG»?

Mange av oss har en lei tendens til å omtale oss selv som ”du” eller ”man”.  For eksempel: Gruppemedlem Lars forteller om seg selv: – Du står opp og er sliten og lei om morgenen. Du får det ikke godt den dagen, nei. Særlig når du har en bunke regninger på kjøkkenbenken som du vet at du ikke får betalt siden alt gikk til å dekke en vannlekkasje på ditt kjøkkenet ditt i forrige uke.

 Hvem i all verden snakker denne mannen om, mon tro? Seg selv eller  meg som han snakker til? Talemåten til Lars gjør at han distanserer seg fra sitt budskap og blir upersonlig i denne framstillingen av seg selv. Slik skal det ikke være på samling hvor det er viktig at deltakerne er både tydelige og personlige. Be derfor deltakere være konsekvente på å omtale seg selv som ”jeg” og ikke «du» eller «man».

Er ikke dette mer personlig å lytte til? – Jeg står opp og er sliten og lei om morgenen. Jeg får det ikke godt den dagen, nei. Særlig når jeg har en bunke regninger på kjøkkenbenken som jeg vet at jeg ikke får betalt siden alt gikk til å dekke en vannlekkasje på kjøkkenet mitt i forrige uke..

 

Flere prosessledertips finner du her.